为什么在这种结构下，权力似乎大量掌握在宗庆后手中？其实国资大股东虽然持股比例高，却在运营层面极少插手。据《经济参考报》调查，在管理层和职工获得高额分红的同时，国资虽为娃哈哈集团的第一大股东，但国有股东的权益被“悬空”。

该报道提到，1999年股份改制后至今，娃哈哈集团已经是整个娃哈哈体系内的很小一部分，娃哈哈集团之外存在一个庞大的“娃哈哈帝国”。管理层成立了多家与国资无关的投资平台公司，这些平台公司在全国各地以娃哈哈加工的名义，投资建设了100多家娃哈哈产品加工厂。

这样的架构给了宗庆后一个相对自由的运行空间。他能以个人声望和业绩调动内部资源、决定战略。

但宗庆后于2024年2月去世后，依赖他个人协调的系统平衡逐渐瓦解。宗馥莉继承了股权，却也继承了一套需要重塑的治理架构。

上任后，宗馥莉把权力分散到制度和流程上。核心管理层几乎全面更换，部分员工与经销商合同转签至宏胜饮料体系，经销商体系重构，并首次引入竞标制选拔机制。2024年12月，娃哈哈集团停运沿用多年的班车接送服务，又关闭了娃哈哈奶茶项目，集中资源发展主业。

这些动作让宗馥莉交出亮眼的答卷——2024年，娃哈哈业绩规模回升至700亿元区间，创10年新高。

2025春节前夕的年会上，笑意盈盈的宗馥莉身穿一袭红色国风套装为员工敬酒，高调宣布2024年生产端和销售端一线员工人均工资分别增长了23%和31%。

但改革的每一步，都触及无数人的利益。多地分厂被关停，经销商被淘汰，传统渠道被重整。“娃哈哈纯净水由今麦郎代工超12亿瓶”的报道，让消费者的信任濒临崩塌，发出“我为什么不直接买今麦郎”的质问。

“任何对惯性的触碰，都会引发不安与质疑，这是人性，也是组织学的常识。越是在声音嘈杂的时候，越需要让方向与规则说话。用机制而不是情绪，用数据而不是想象，用复盘而不是争辩。” 宗馥莉在今年8月的采访中表示。

许多人不接受这种看法。宗庆后胞弟、宗馥莉的叔叔宗泽后在朋友圈中写道：“她（宗馥莉）最大的问题是：接班娃哈哈不应该考虑如何做大规模，如何赚钱，如何大刀阔斧改变现状。她首先要考虑的是如何做好事，做慈善，让所有人都认可你。她却反其道而行之，火力四开，锋芒毕露，应了古语，刚易折。”

对宗馥莉来说，真正的麻烦还来自品牌本身。娃哈哈商标的使用权不属于宗馥莉个人。在现行股权架构下，娃哈哈商标的授权须全体股东一致同意，否则任何一方无权单方面使用。

今年9月，流传到网上的娃哈哈集团内部文件显示，由于商标存在历史遗留问题，娃哈哈计划从2026年起启用新品牌娃小宗，以规避法律风险。

再强的能力和意志，也不能让宗馥莉完全用娃哈哈的名字行事。为了摆脱这种桎梏，她需要打开一张自己能主导的新地图，而不是继续在旧领地里挣扎。

家族的暗流也开始涌动。今年7月，宗庆后3名非婚生子女在中国香港提起诉讼，指控宗馥莉未经授权转移信托资产，要求冻结约18亿美元离岸资金。案件让宗家的继承问题公开化。香港高等法院9月底驳回宗馥莉方的上诉申请，维持资产保全与信息披露令。裂痕彻底显形。

在这些纠葛中，宗馥莉的下一步布局开始浮出水面。

今年初，宏胜系在广州、贵阳、成都等地陆续设立新厂，娃哈哈的部分产能随之迁移。到了9月，多地娃哈哈关联公司完成工商变更，原有的“娃哈哈”字样被替换为“宏胜”，包括杭州宏胜恒泽饮料、白山宏胜饮料等10余家公司。

商标布局也早有准备。宏胜饮料集团今年2月至5月间，密集注册了几十个娃小宗商标，覆盖饮料、食品、包装等全品类。

今年9月12日，宗馥莉正式向娃哈哈集团提交辞呈，辞去董事长、法定代表人及董事职务。一场家族之战，正式打响。

02

点燃家族之战

“因为宗馥莉要推出娃小宗，所以我们才做的娃小智。大家都是一样的。”娃小智品牌的招商人员对新京报贝壳财经表示。

所谓的娃小智，是宗泽后带来的反击。10月10日，娃小智于杭州召开全国招商会。根据澎湃新闻报道，招商政策十分激进：购买10万元产品即可获得区域独家经销权，无需保证金。这次会议吸引了来自浙江、湖南、贵州等地的渠道商，截至10月中旬，娃小智已签约153家经销商，主攻连锁超市和大流通市场。

产品线似曾相识，AD 钙奶、矿泉水、椰子汁、八宝粥，几乎与娃哈哈原有系列一一对应。招商人员表示，产品“配方和娃哈哈一模一样，但价格更低”。

显然，宗馥莉走的每一步都被人盯得很紧。她推出新品牌，她改名子公司，她包围渠道资源，都让叔叔那边也看到了机会。

对打也并非只在产品和渠道上，更在舆论场上。多家媒体援引宗泽后朋友圈的公开发言，他认为宗馥莉“对博大精深的中国文化了解太少，过去说要德艺双修才能成正果，还是欠缺了一些。德也没修成。艺也没学成，如何能承担大任”。

宗泽后还认为，“娃哈哈不是宗家的，宗家只是和许许多多娃哈哈的员工，许许多多的消费者共同创建了这个品牌”，暗示侄女的改革与出走背离了家族传承。

在此前的家族信托案中，宗泽后也多次发声，成为支持3名非婚生子女的代表性声音之一，主张“维护家族共同权益”。

从这层意义上看，娃小智的出现，不仅是商业竞争，还让宗家内部的权力斗争从法庭走向商超货架。

在上海，另一条支线悄然打开。上海娃哈哈饮用水有限公司因为品牌授权到期，无法继续使用娃哈哈的商标。据界面新闻报道，企业被迫推出沪小娃品牌，另起炉灶。集团虽曾出具分公司证明以延续使用，但新的授权迟迟未批，最终只能改名自救。宣传册页显示，沪小娃的产品除了4款常规桶装水外，还有两款一次性桶装水产品。

这些变化，又让原本家族内部的权力重构，直接转化为市场的混乱。渠道撕裂，经销商信任动摇，这些都让消费者感到莫名其妙。

浙商研究会执行会长、浙商博物馆馆长杨轶清对媒体表示，无论娃小宗和娃小智经营情况如何，都不可能超越娃哈哈前期的品牌影响力和市场份额。杨轶清真正担忧的还是娃哈哈品牌自身，因为品牌美誉度和附加值一旦消失，要重新起来就难了。

《每日经济新闻》也指出，真正的悬念已经不在宗馥莉身上了，而是娃哈哈的下一步。谁来继任？是否能稳住经销体系、让企业重新出发？

据称，目前娃哈哈董事会任命原宏胜法务部部长许思敏为集团总经理，董事长一职暂时空缺，这意味着娃哈哈暂时进入“无王者”的阶段。同时宗馥莉在娃哈哈的股权尚未变更，她仍然是娃哈哈集团的第二大股东。

战火硝烟中，有人在算成本、有人在看舆论风向；有人抢经销商，有人抢情感归属。而消费者只会看到多种几乎一模一样的包装，它们来自同一个姓氏，跑向不同的方向。

03

离开娃哈哈后，她是谁？

无论辞职前后，宗馥莉最大的底牌，都是宏胜。

这个名字在娃哈哈体系里早已存在20年，却一直低调。成立于2003年的宏胜最初只是娃哈哈的代工厂，如今已拥有遍布全国的生产基地和子公司。

宗庆后早年曾说过，宏胜的利润率有时比娃哈哈还高。现在看来，这句评价更像是一种预言。

公开资料显示，宗馥莉名下关联企业超过200家，许多在近两年陆续更名为宏胜系。宏胜的生产、包装、物流、渠道早已贯通全国。这些动作都在向外传递一个信号：资源、现金流和未来结构，都被拉向宗馥莉掌控的中心。

外界也看到她试图重塑个人形象的尝试。相比父亲的强势与果断，宗馥莉更倾向于稳健、长期、制度化。她希望从继承者走向自主创业，让新品牌成为她自己的作品。

但身份的转变并不只靠个人意愿。娃哈哈这个名字已经深入中国几代人的消费记忆。AD钙奶、八宝粥、纯净水，它们才是消费者认同的锚点。

宗馥莉要让娃小宗获得认同，不只是卖出第一瓶水，更难的是要让人愿意买第二瓶、第三瓶。

另一方面，宗馥莉又不能让娃小宗变成娃哈哈的复制品，否则外界质疑“山寨”的声音就足以淹没它。她需要在包装、口味创新、健康趋势、营销机制上建立差异。

《每日经济新闻》评论认为，若宗馥莉放弃娃哈哈自立门户，有可能失去与消费者之间的情感契约。

去年，宗馥莉就曾以退为进，发布公开信宣布辞职，最终上演反败为胜、“女王回宫”的戏码。娃哈哈品牌，是她接班的道义性和正义性所在。如果宗馥莉放弃娃哈哈，意味着将自己置于背叛品牌的舆论风口。

更何况，没有情怀加持的娃小宗所面临的饮料市场，早已不是30年前的空白战场。眼下是元气森林、农夫山泉、东鹏饮料等群雄环伺的时代。

若宗馥莉成功，娃小宗可能成长为新的正统品牌，宗家的权力重心也可能迁移至宏胜这一新平台。她将成为那个跨越父辈标签的新一代掌舵者。

但若失败，就意味着宗馥莉继承王冠，却换来一个“山寨”王朝。到那时，家族和品牌都可能回到别人手中。

从继承到自立，是一道必须跨越的命题。宗馥莉在这条路上所累积的底气、资源与信任，将决定她能走多远。