找了一圈CEO，叶国富还是用了永辉老人

▲图源/《财经天下》

更为重要的是，王守诚一直担任永辉超市“东来学习项目”调改小组负责人。他牵头运营标准体系建设，推进胖东来调改项目，是永辉超市学习胖东来模式的核心执行者。在传统大卖场模式每况愈下的今天，学习胖东来是永辉超市最宏大的叙事。王守诚的上任意味着永辉超市将继续深化“胖东来模式”的改革路线。

永辉超市学习胖东来模式的核心目标，是计划在2025年9月30日前完成全国200家门店的调改，并在2026年春节前使调改门店数量突破300家，转型成为一家“国民品质超市”。截至2025年6月30日，永辉超市全国调改门店数量达124家。

尽管胖东来模式调改取得了一些不错的市场反响，如今年端午节期间，80多家调改门店销售额整体同比增长约87%，但受大规模关店、供应链改革等带来的短期压力，以及调改门店数量相对总数占比仍较小等因素影响，永辉超市整体业绩承压，财务状况并不乐观。

2025年上半年财报显示，永辉已关闭227家亏损门店，营收同比下降20.73%，净亏损2.41亿元；资产负债率达88.21%。公司经营现金流净额也同比下降了58.92%。这家曾经的中国商超巨头，自2021年以来累计亏损已超95亿元。

在这样的财务压力下，叶国富在公开场合多次强调：永辉超市的核心目标是扭亏为盈。如今，随着90后CEO王守诚的上任，这个重压也落到了他的肩上。

02、三个人的扭亏大冒险

作为北京大学硕士毕业的年轻高管，王守诚从永辉超市管培生到CEO，只用了8年时间。在永辉超市管理层眼中，王守诚有年富力强、熟悉永辉、是胖东来理念的笃行者等几大优势。但任何人都有两面性，王守诚也不例外。

王路告诉《财经天下》，早期王守诚常常因做事过于执着，让人觉得他不太好相处，营运口谈虎色变的五色卡制度也由他主导推出，这让不少人对他有微词。但这仅仅是王守诚人生中的一段小插曲，并不妨碍他迎来人生的高光时刻。

王守诚非常熟悉永辉超市的营运口，其重要性仅次于供应链。在叶国富的改革进度表中，最先动刀的是供应链系统。当名创优品一步步进入供应链的权力中心时，叶国富也在着手做另一件事：找来熟悉传统大卖场，曾在山姆、盒马、大润发担任过管理层的佘咸平，担任永辉超市的首席产品官。

佘咸平具有丰富的跨业态经验、专业的供应链管理能力，以及过往成功的实操战绩，是永辉超市当前转型的合适人选之一。几天前，有投资人参加了永辉超市股东大会，听了佘咸平发言后评价说，其发言逻辑性强，对开发产品认知深入，数据也是信手拈来。至于战略主导者叶国富，擅长打造爆品和标准化复制，其为永辉超市带来名创优品的全球供应链资源，以及“极致性价比”的运营思路。至此，永辉超市扭亏大战中的三个关键人物聚齐了。

之所以这样说，是创始人张轩松、张轩宁兄弟，已淡出永辉超市的权力中心。就连最重要的供应链系统，两人似乎也放手了。《财经天下》了解到，由永辉超市参与设立，张轩松妹夫谢香镇担任公司管理层的一二三三国际供应链管理股份有限公司，内部目前已经明确通知用半年时间来收尾与永辉超市的生意。

对于永辉超市，叶国富的改革思路激进但目标明确，他直言：“中国超市的唯一出路是胖东来模式。”那么，随着新管理层结构的形成，永辉超市如何靠“胖改”扭亏为盈？

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在股东大会上，质价比、自营品、提高员工待遇是管理层强调的核心关键词。这一年多来，永辉也围绕此做了不少事。如将SKU从上万个减少至8000～9000个。佘咸平推动公司供应链重构，砍掉不少中间商，与一些核心供应商推行“裸价直采”，降低采购成本。王守诚这一年多，也是永辉内部最忙碌的人物之一，他主导了大大小小百余家门店的调改。

王路告诉《财经天下》，王守诚需要将胖东来的理念与永辉超市的实际情况结合，牵头运营标准体系的建设并推进调改项目。在此基础上，王守诚还参与了永辉超市的战略转型和日常运营管理，“之前公司内部员工到河南学习胖东来模式的时候，也是王守诚主导对接的”。

从目前来看，三个人物、三种风格的碰撞和融合，尽管已给永辉带来一些正向化学反应，但他们仍面临着不小的挑战。以供应链体系为例，从区域分权到总部集权的供应链改革，如何在提升全国统一供应链效率的同时，兼顾区域市场的灵活性和差异化需求，这对佘咸平来说是一大考验。对王守诚而言，他目前仍缺乏全面掌舵一家上市公司的经验。

叶国富或许未曾预料：超市行业远比他想象的复杂。换句话来说，叶国富的战略眼光、王守诚的内部执行力，以及佘咸平的专业经验，需要完美融合才能发挥协同效应。这意味着，他们的扭亏大冒险才刚刚开始。毕竟，永辉超市的胖东来叙事已入深水区。

03、胖东来叙事不好讲

自2024年5月宣布学习胖东来模式以来，永辉超市的这场变革已从初期的兴奋与躁动，步入深水区的艰难与阵痛。这意味着改革已从表面的模仿进入内核的重塑，从单点试错进入系统重构，从短期阵痛进入长期承压。

“只有进入内核的重塑，永辉胖改后的门店才会带来持续的业绩，而不是因新鲜感带来的短期销售额。”资深业内人士宋枫告诉《财经天下》，深水区的典型特征是：高成本、高风险、高难度。永辉超市的转型需要从简单的商品陈列、环境装修，深入至供应链体系、利益分配机制、组织文化等核心领域。

永辉超市在财报中也直言，2025年是公司“转型的深水期和阵痛期”。供应商改革是公司学习胖东来最艰难的一环。胖东来的核心竞争力在于其极致掌控力的供应链——生鲜损耗率仅0.3%，远低于行业平均的2.5%。公司正试图复制这条路径，但过程充满博弈。

叶国富力推“裸价直采”模式，砍掉中间商，将原有几千家供应商砍至几百家核心战略伙伴。这一举措触动了永辉超市过去依赖“通道费”的盈利模式：靠收取进场费、条码费、促销费赚钱。如今，永辉超市取消这些费用，推行裸价直采，虽然方向正确，但利润空间被压缩了。

供应商对这一模式也有意见，有不少人抱怨说，现在的永辉超市既要低价，还要高毛利，更要一点风险都不承担。在这样的大背景下，永辉超市筛选掉一大批供应商的同时，也有不少供应商与永辉解除合作关系。王路认识的一个永辉超市前供应商，转投胖东来的怀抱，他发现两家公司的底层逻辑还是不一样。

胖东来将安全性放在第一位，他们的产品一定是拥有成熟的、被市场反复验证的配方。在质检抽检这一块，永辉很多产品抽检一次合格，就会进入卖场销售。胖东来每个批次的产品，生产好并不急于销售，而是放一边再次送检，等检测报告出来后，又会密集地进行随机抽检，直到符合胖东来的标准后，这些产品才能被拉走进入卖场。

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“胖东来很注重产品质量把控和细节，担心工厂货源不稳定。”王路向《财经天下》解释道。在价格上，胖东来也不走寻常路。一般来说，其他商超的采购如果今年销售量大，他们就要求供应商降毛利。过去一年，胖东来反而给一些供应商涨了两次价，“比如说原材料涨了，你跟胖东来沟通，他们就会给你涨，不会说因为压成本卡价格。胖东来害怕供应商因为原料上涨没钱赚而偷工减料”。

胖东来的精髓还在于“经营人心”，其员工月薪可达8000元，远高于行业平均水平。此前，永辉超市曾宣布，调改店员工薪资平均涨30%，部分门店甚至涨80%，如郑州门店从2800元增至4500元。但《财经天下》了解到，永辉调改店有员工工资是涨了，但扣分罚款也变多了。这种“薪资提升”与“考核加剧”并存的现象，使得永辉在超市员工幸福感提升上，与胖东来存在本质差距。

这背后，是叶国富和永辉面临着实实在在的难处。首先，是巨额的调改成本。以每家门店800万元的调改投入，2026年春节前完成300家门店调改来计算，这个总投入将是个天文数字。为此，永辉不得不通过定向增发募资不超过31亿元来支持转型；其次，是历史包袱沉重。永辉超市过去4年累计亏损超95亿元，门店数量从巅峰时期的千余家缩减至几百家。2025年上半年，为关闭200多家亏损门店，永辉超市支出了巨额赔偿和清理费用。

最后，是消费差异挑战。永辉门店遍布全国，各地消费习惯和购买力差异巨大。胖东来模式在许昌成功，能否在全国复制仍是未知数。为了永辉的转型，叶国富的名创优品也承受压力。2025年上半年，永辉的连续亏损影响了名创优品的财报表现。由此可见，永辉的转型犹如一场马拉松，现在的深水区是最考验耐力和决心的阶段。

开弓没有回头箭。永辉超市2026年春节前完成300家门店调改的目标仍在推进。正如其在福州奥体旗舰店立下的标语：“要么涅槃重生，要么悄声消亡。”这场中国零售业史上最受关注的转型实验，是一场与时间的赛跑，更是一场自身基因的变革。

（文中人物宋枫、王路为化名）

（作者 | 易浠，编辑 | 吴跃，图片来源 | 视觉中国，本内容来自财经天下WEEKLY）