02

美团的强与难：护城河够深，不够宽

这次我觉得业内对美团评价很精当的一句就是——护城河够深，但不够宽。

如果用一条线概括美团的成长方式，那就是“从中心向外，一圈圈加厚”，俗称摊大饼。

我写《沸腾新十年》的时候就讲过，王兴是一个稳扎稳打的选手，喜欢把业务做得很“实”——当年团购大战，很多企业上线团购SKU的时候都不挑不拣，而王兴坚持要上有质量的项目，成立了质量管理部。这种稳扎稳打本身是美团的极大优点和胜利经验。

也就是说，美团总是做好一个业务再考虑开拓下一个业务。比如，当外卖的履约密度、供应联动与调度能力溢出到足以支持闪购/到家时，再发展后者；非实物业务如到店的能力打磨够强后，再延展到打车、酒旅——这种层层递进的自然扩张，好处是稳健，短板是业务异构性不足。

换句话说，当对手换成血槽更深、不计代价的庞然大物，利润弹性会首先被抽走。2025年二季报正是一面镜子：营收还在双位数增长，经调整净利却急速变薄，经营利润几乎被补贴与履约成本吞没。

这不是战略失误，而是“护城河很深但不够宽”的结构性暴露：城还在，水位在退。此时的上策，不是和对手比谁先流干血，而是把钱砸在能沉淀为效率的地方——闪电仓密度、区域商配、类目结构、口碑回补——让“美团单位经济学”尽快回到正轨。

回看几次攻守转换，我们会发现美团在面对“弱势对手”时优势最明显：那时比的是精细运营与网络密度，深护城河足以决定胜负；但当对手升级为“平台级财力+叙事级动员”，深护城河不再是唯一答案。

美团未必会输，但必须换打法。从这个意义上说，眼下它面对的不是竞争者，而是“时代变量”。

03

阿里的漂亮曲线：现象与本质要分开看

和我一样，外界起初以为阿里只是“在京东与美团之间捡便宜”，后来才意识到这是一次系统性的开闸：把“小时达”直接升级为“淘宝闪购”，挂上App首页的一级入口，与饿了么在货盘、运力上全面拉通。

紧接着在财报叙事里单列“即时零售”维度，曲线很漂亮，媒体也乐于用它做封面。

但漂亮不等于本质逆转——这是需要提醒的一点。即时零售显然能拉动短期的订单与GMV，但把评估周期拉长到一年甚至更久，还是不是如此，不得而知。我认为，淘系要稳住基本盘，还是要回到“回归淘宝、回归互联网”的路——价格力、供给质量、搜索与推荐体验、商家生态与履约协同，这些变量才是决定性力量。

简言之，对阿里、对吴泳铭和蒋凡，“闪购”应被理解为一个高频入口，而非一根救命稻草。

这一轮阿里的执行节奏很快，上下对齐也更硬朗，说明阿里高层换血、业务收紧后的确支棱起来了。加上无比深厚的底蕴，对它来说，真正危险的从来不是“业务不够多”“现金流不够用”“机会不够多”，而是在很多领域的“产品心智不够强”、“难以撑起第二、第三增长曲线”。

但如果把第二增长曲线寄托于闪购，观点如上，是靠不住的。但这并不意味着阿里这次杀伐决断的闪击战没有意义——当回归淘宝真正落实到位，主站的体验、供给、活性重新变得生机勃勃的时候，“闪购”的流量就会在系统里起到“助推活力”的作用。但是，千万别把它当成唯一的输血管。我想这点阿里的人比我更明白。

04

京东的“打通经络”：看似挨打，其实在补循环

京东这两年的路线，如果只从“外卖/即时零售赛道”角度看会有点奇怪：一边把“秒送”抬上首页一级入口，一边折返做线下超市与折扣业态，海外又伸手去碰MediaMarkt/Saturn的母公司——像在一张图上画了几条互不相干的路径。

但是，你看不清，是因为离地图不够远——把图拉远就顺了：京东其实在做“有速度、有效率、有情绪价值的全渠道零售”。

其中，即时零售、外卖等近场履约是打通血管，京东Mall、折扣超市、便利店、食堂等线下触点是补齐毛细血管，跨境与海外终端是把供给做厚、外延做大。

因此，即时零售在京东体系里的角色比较特殊，既不是主战场那么大，也不是点缀那么薄，而是“活血化瘀”的关键一环：一旦被打通，主站—到家—线下—跨境就能形成更顺畅的闭环。

所以，京东说在补即时零售之于京东大零售版图的短板，而不是拼单点口径上的GMV，主要目的是消除链路里的卡点。

对于京东，我一向敬佩刘强东敢于做难而重的事情的决心，所以就当下而言——你很难用一张季度报表去定义这种决心，但可以用几年时间去感受系统效率的回报。

附图一张——荷兰的MediaMarkt，我很喜欢的电器零售超市。没想到2025年我来时，它已经一定意义上是京东的海外分支了。

05

长板很长，短板更短

即时零售的长板显而易见——速度；短板也同样明显——SKU与价格力。

快消、生鲜、计生用品可以跑得很顺，一旦进入3C、家电等客单价略高的商品，常见体验就是：要么没货，要么贵。

这并非“商家黑你”，而是近场链路的多层加价与供给碎片化共同作用的结果。

要破局，必须在供给侧动手术：品牌直连、经销商数字化、前置仓与本地仓协同、区域库存共享，甚至把零售媒体和数据能力下沉到城市级的“店仓一体”。谁先把SKU×价格力两块短板补齐，谁就能把即时零售的“速度”从噱头变成“综合价值牵引力”。

放一面海外的镜子更直观——亚马逊早在2021年就把Prime Now并回主App，把“超快达”当作能力而不是独立产品；欧洲那波“十分钟买菜”在2024年集体退潮，Getir退出多国市场，留下的玩家要么走向和大型零售的深度合作，要么靠广告与零售媒体提升毛利。

再比如英国市场上，零售巨头和平台都在继续做“快速到家”，但谁也不再宣称这是能吞掉主流零售的超级战场。换句话说，即时零售在全球语境下，也更像全渠道拼图的重要一环，而不是一盏孤立的王冠。

06

补贴的幻觉与入口的现实

补贴像春天的风，能把订单和活跃吹起来，也能把利润表吹薄。2025年夏天几家平台的补贴与会员权益拉到极致，订单峰值冲得足够漂亮，技术限流上热搜，用户在很短的时间里被“教育”，好生热闹，多年不见。

可季报一来，经营利润与经调净利的回撤又把浪花往回拍。这种拉扯已经不是一次两次地验证：增长与利润很难齐步走，补贴如果不能被转化为效率，就只是“账面烟花”。

但我也不赞成认为这些钱是白花，是放烟花给大家娱乐，因为事关“入口”，说明这是一件真实、有价值的事。无论是淘宝把“闪购”抬成一级入口，还是京东把“秒送”挂在首页，抑或美团把“闪购”做成独立品牌并在首页长期占位。入口之争从来不是UI的微调，而是第一触达、定价权与推荐权的再分配。

无论你高估还是低估即时零售都不那么重要，谁拿到入口并守住，谁就更容易讲完后面的故事。

07

三家的中盘路线：别沉迷“胜负手”，回到工程学

当补贴退潮，真正留下来的只有效率曲线。

对美团而言，无需气馁，它还是即时零售市场最靓、业务能力最均衡，账上现金也不差一个数量级的一支强军。关键在于，美团除了弥补情感叙事和情绪价值，更重要的是别把自己困在和另两家土豪拼补贴的回旋梯里——秋天的第一杯奶茶固然温暖，冬天的第一口热汤却可能让企业亏干。

简言之，美团应把钱继续压在密度、场景与仓配的工程上，让结构利润复位，让自身优势最大发挥；从叙事讲，美团应该重新恢复讲故事的能力，不要再高调地嘲笑对手，而要学会低调地伺候好用户的心情，与广大人民群众进行真正意义上的共情。

对阿里而言，我觉得反而需要给“闪购”的短期曲线降温，把它放回“高频入口”的正确位置，继续把主站的产品心智和价格力夯实。

而对京东而言，不能被“外卖”牵着走，要尽快把“秒送”与主站、线下、达达与仓网、跨境供给的协同做厚，形成“快”与“全”的同轴结构。其实，政策环境也在朝这个方向调整：鼓励线上线下一体、到店到家协同，但不再奖励粗放式的补贴扩张。这不是口号，而是下一阶段的首要命题。

08

半个题外话，说说酒旅，关于“踹门”的想象

当外卖与即时零售的战火往外蔓延，酒旅总是下一个被点名的行业。

理由简单：对OTA业务来说，高频入口可以反哺低频，内容和补贴很容易在短时间内撬动心智，特别是某程也不怎么得人心，口碑坏在大数据杀熟上。

最近，有人又谈起了携程，觉得携程就是OTA市场的美团——市占率够高、昔日的对手早已倒下或被收编，属于低竞争、高枕无忧的状态。因为很多人认为，下一个被“踹破门”的就是携程，这方面美团有酒旅、阿里有飞猪、京东也尝试酒旅行业，下一个“三英战吕布”很可能就是携程，这个看法有道理，也有概率发生。

但是，一定要搞清楚，口碑不佳和地盘不牢完全是两码事——OTA的供给与服务链路远比到家复杂——酒店与航司的资源联动、售后与改签的颗粒度、商旅客群的差异化需求，都决定了它不是单靠补贴就能打穿的战场。

在这一点上，携程的盘子真的很厚，优势集中在高星与出境；美团、飞猪、京东当然都会持续加码，但这更像是一场围城战：敲门不难，攻城要靠长期的供给侧攻坚与服务标准化/定制化并举。

真要分高下，恐怕要等到“智能客服、智能履约、智能库存”在酒旅链路里规模化落地之后。那是另一道题。

09

黎明前的三到五年

我之所以反复说对即时零售大战评价不宜过高，是因为究其根本，大战的原因还是移动互联网的红利尽了，智能经济时代的红利还没有充分到来，现在是两个时代范式转换期的黎明前的时刻，大家在黑暗中混战，互相侵入对方的地盘，只为一个目的——活下去。所以才有大家都去搞外卖、搞酒旅这种事。

这种混乱会延续，但不会延续太多，最多不会超过3-5年。随着智能经济时代的到来，新的红利出现，谁做好了准备去吃新的红利，谁才是大赢家，但前提是要渡过这个黎明前的黑暗期，所以，什么怪事都有可能发生。

现在这段时间，像两种红利之间的走廊：移动互联网的红利基本走完，智能经济的红利正在上路。

接下来的胜负，会更像一场工程学的考试。入口会继续合流，但场景会分层；补贴会退潮，效率会上岸；供给侧的重构会先于品牌侧的喧闹；AI不再是零散的“工具箱”，而是把定价—投放—路由—客服—补货嵌套在一起的系统。

例如，美国市场上，Instacart就是一个信号：盈利的重要支点来自广告与零售媒体，而不是交易抽佣本身——当“数据×供给×流量”连成闭环，效率差距会被固化成长期竞争力。

这一套学起来是很快的，所以中国电商市场的变奏曲的节拍可能变得更快，落点也更重、更密集。也许等到那一刻，大家才相信，即时零售的意义，会从“战报中的漂亮数字”变成“系统中的稳定齿轮”，而不是什么“电商的下一个机会”。

结语

留给未来的一点耐心

外卖和即时零售，并不会在明年或者后年给我们一个整齐的结局。

更可能的画面是：平台继续互相“穿墙”，把各自的长板伸进对方的腹地；商家与品牌学会在多个平台间调度，去追求更稳的现金流与更弹性的价格力；用户在不同入口之间游走，把个人的时间价值最大化。

三到五年的时间，足够让一次供给侧重构开花，也足够让一次叙事潮水退去。等潮水再次涌来时，我们要找的不是新的“神药”，而是哪些旧齿轮已经换成了新齿轮，哪些旧路径已经被智能化改写。那时候再回头看今天的大战，我们也许会更愿意把它称作“中场调整”，而不是“世纪之战”。